今春までプログラムチームのチームリーダーを兼務していたCOOチャッキー（茶木知孝）。プログラムチームに新しいチームリーダーが生まれた今、COOとしてのこれからの仕事について聞きました。
一人ひとりが経営リテラシーをもつ
COOとプログラムチームのチームリーダーを兼務することで、経営者としてやるべきことと、チームの様々なことの両方が小さくなったと思いますね。
これからは会社の方向性を定めていく、会社の文化をつくっていく、この会社だからこそ必要な決まりをつくっていく、ということにもっともっとフォーカスできるようになるので、そこはかなりハッピーです。
ただ僕自身が文化をつくっていくわけではなくて、文化をつくっていくのはみんなだと思うんです。でもその中で一定の方向性は示していくのが役目かなと思っています。
今後はPAJをもっと自立的に動ける組織にしていきたいと思っていて、組織自身が意識決定をして、動いていくようにしていきたいです。
そうなると各自が経営リテラシーを持っていなければいけないんです。これまでは意思決定をマネジャーがしていく、階層をつくっていくという、ある言葉を使えば「達成型の組織」みたいなことに取り組んできました。
目標をつくって達成していくというリテラシーも入れていき、いろいろな人たちと働く、多様性を認めていくという多元的なことも含めて、経営リテラシーを高めるべく様々なことをしていた3年間だったと思います。現在、そのリテラシーはある程度は高まってきたと思うんですね。
これからの組織づくり
これから目指したいのは、極力小さいオフィス部門と、複数の事業を推進するチームがある状態で、そのチームがそれぞれ自立していくというものです。
ちょうどこの5年か10年、ゲイリー・ハメルなどが提唱している「自立分散型の組織」がある程度注目されていて、一部の企業はそうやっています。
世の中はどんどん変化していて、トップまで情報を上げてから下に情報を下ろしていると、その時間内に世の中変わってしまうので、一番わかっている現場がどんどん意思決定していくという風になってきています。
僕たちも時代のスピードをある程度意識しなければいけないと思っています。今、PAJでは一旦、承認プロセスが上にあがる仕組みにしています。それはそういうリテラシーを持ってみないと「承認する」ということの重大さがわからないからです。今後はリテラシーを持ったうえでそのシステムを崩していくという感じになると思います。
経営リテラシーを根づかせる
一度は組織として、ストレッチな目標を設定して、それを達成するということがどういうことなのかということを体験しなければ、リテラシーは根づかないと思っています。それは組織を挙げてやるということが大事だと思っているんです。
目標に向かって進んでいくことを経験することで全員が経営感覚を持つということが大事です。経営感覚というのはお金のこともそうですが、経営というのはお金だけではないんです。そもそも社会にどう価値を提供するかということが経営感覚の中で大事なことです。
そこを考えるためにはチームごとに扱っている範囲を広くしないといけません。事務から何から何までチームの中で扱っていけば、自分たちがチームとして何を提供して、そのためにはどんなコストがかかっているのかという全体像を知ることになります。それが経営感覚だと思います。この点については、まだまだの面があると思います。
数字というのも経営を見るのに大切な指標です。ダッシュボードを見ないで車の運転をするなんて相当怖いです。数字というのはダッシュボードに現れているものをちゃんと見られるようにするということなので、大事なことだと思いますね。
予算みたいなものがあって、大体いくらぐらいまで行きそうか、行けばいいのか、行きたいのかを考えていく中で、ナビや計器類があれば、どう見ればいいのかを分かることができます。
変わってゆく組織
チーム運営を自主運営にしていくと、自分たちが意志決定をしていくので、責任は自分たちにかかってきます。だから逃げ場がなくなります。自分が決めたら上司のせいにはならないわけです。
誰かにやれと言われたわけではなくて、自分が決めてやったことになります。「上がやれと言ったからやったんだ」とか、「自分は本当はやりたくないんだけどね」と言えたら心が許される部分があるし、言い訳にもなります。上司のせいにしておけば自分の心は守られます。逆にそういう部分がないのはすごく苦しいことです。だからいい面もあれば苦しい部分もあります。
今からの時代とPAが持っている「お互いの価値観を最大限に認め合う」という文化はすごく親和性があると思うので、自主経営とPAのカルチャーは親和性があると思います。
（後編に続く。後編はこちら）
(20180604)
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